В последние годы большое внимание уделяется такому понятию, как пациентоориентированность, которое заключается в способности медицинского персонала думать и действовать в интересах пациента. Особенности данного подхода заключаются в создании инновационного планирования, оценки и контроля медицинской помощи. С этой целью создаются и внедряются в медицинскую практику экспертные системы контроля качества медицинских услуг/помощи, международные стандарты качества медицинской помощи/услуг (ISO, JCI), ключевые показатели эффективности (KPI). Данные системы ориентированы исключительно на качество медицинской помощи и профессиональные действия медицинского персонала; в них пациент играет главную роль, а его удовлетворенность является индикатором оценки качества оказания медицинской помощи [1].
В настоящее время большое внимание стали уделять не только знаниям и опыту сотрудников, но и тем характеристикам, какими они должны обладать для наибольшей продуктивности [2, 3]. Получив характеристику сотрудников можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания сотрудников и многое другое [4–6]. А на основе анализа характеристик принять обоснованное управленческое решение, сокращая при этом множество рисков, связанных с трудовым процессом [7–9]. Как правило, данное направление оценки активно используется в крупных компаниях, таких, как промышленные предприятия, машиностроение, пищевые и перерабатывающие производства [10]; но, при этом нужно отметить, что в последнее время все больше проявляется интерес к данному направлению в сфере медицины (как правило, это частная медицина) [11, 12]. Сегодня существует множество агентств, предлагающих свои услуги по HR-аналитике и оценке эффективности персонала [13]. Имеющиеся на рынке кейсы оценки сотрудников используют как стандартные методы оценки, так и собственные разработки агентств, которые позволяют достоверно оценивать сотрудников, линейных менеджеров, руководителей и помогают топовым менеджерам грамотно выстраивать систему управления персоналом [14, 15]. Несмотря на дорогостоящие предложения агентств, их услуги становятся очень востребованными, так как доказали свою эффективность [16, 17]. Этому свидетельствуют множество научных трудов, как зарубежных, так и отечественных авторов [18]. К примеру, Унтервегер М. и соавт. убеждены, что обеспечение мотивирующей среды для сотрудников является наиболее важным именно в здравоохранении [19]. В исследовательских трудах все чаще проводится параллель между желаниями и потребностями самих сотрудников и теми ресурсами, которые может предоставить организация для мотивации эффективной работы персонала [20]. Также авторы отмечают, что для достижения высоких результатов в работе необходимо проводить регулярную оценку персонала. По этой причине эффективность каждого работника определяют на основе многих показателей (индикаторов) [21]. Например, в Японии, этот показатель определяется исходя из способностей каждого работника [22]. В российских компаниях, как правило, применяют комплексный подход оценки сотрудников, который позволяет получить полное представление о состоянии трудовых отношений в организации [23].
В данной статье представлен опыт ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр акушерства, гинекологии и перинатологии имени академика В.И. Кулакова» Минздрава России (далее – НМИЦ АГП) оценки медицинского персонала на примере использования информационных технологий по трем индикаторам – лояльность, вовлеченность и удовлетворенность.
Материалы и методы
При помощи разработанной и впервые представленной автоматизированной тестовой методики с использованием приложения Lime Survey на веб-сервер НМИЦ АГП было проведено анкетирование 1570 сотрудников. Анкетирование включало 29 вопросов по трем индикаторам оценки>– лояльность, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, с которыми опрашиваемым нужно было согласиться или не согласиться по 6-бальной шкале (табл. 1).
Очень важным моментом в данном исследовании является то, что на все 29 вопросов респондент должен дать ответы, не пропуская вопросов; в связи с чем, критериями включения в исследование послужили 1099 полностью заполненных анкет от медицинского персонала по категориям: из числа научных сотрудников, руководителей, врачей, среднего медицинского персонала и младшего медицинского персонала.
Анализ полученных ответов проводился с использованием статистических и аналитических методов исследования. К примеру, данные в выборке по категориям (должность, стаж, отделение), описанные в форме таблицы (табл. 2) показали, что в опросе принял участие медицинский персонал из 29 подразделений НМИЦ АГП; наибольшую долю респондентов составил средний медицинский персонал (рис. 1) и сотрудники со стажем работы 11–20 лет.
Оценка сотрудников затрагивала различные факторы трудовых отношений, такие как, благосклонность к руководителю, коллегам и к внутренней политике организации; отношение к своим трудовым обязанностям; уровню доверия сотрудников к руководству; определению причин потенциального ухода; степени принятия сотрудниками решений, планов и ожиданий руководителей; удовлетворенности условиями труда.
С помощью разработанной автоматизированной тестовой методики был проведен статистический анализ полученных данных с использованием фильтров, которые позволили выстроить параметры по заданным формам и вывести показатели в виде простого и углубленного статистического анализа (рис. 2, 3).
Для сравнения качественных результатов проведено сравнение процентных долей при анализе многопольных таблиц сопряженности с использованием критерия Хи-квадрат (χ2) Пирсона. Обработка полученных данных проводилась с использованием программы StatTech v. 3.0.9 (ООО «Статтех», Россия). Значения считали статистически значимыми при р≤0,05.
Результаты
Функциональные возможности автоматизированной тестовой методики позволили ранжировать показатели ответов по группам индикаторов оценки, интерпретация которых отражена в виде простого статистического анализа по трем индикаторам оценки (рис. 4, 8, 12) с последующим углубленным анализом.
Для измерения удовлетворенности сотрудников НМИЦ АГП были сформулированы вопросы, содержание которых определяло факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников. К ним отнесли условия труда (оплата труда, содержание работы, микроклимат в коллективе, график работы, возможности профессионального роста и склонность к продолжению трудовой деятельности в организации), то есть все то, что способно удержать сотрудника от смены работы.
В частности, при оценке удовлетворенности сотрудников во внимание принималось, насколько сотрудники считают, что размер заработной платы соответствует отдаче на работе, понятно ли сотруднику, как формируется заработная плата и соответствует ли она рыночной, а также возможность получения работником дополнительного дохода (рис. 4).
В соответствии с представленной таблицей при анализе показателей «Я считаю, что размер моей заработной платы соответствует степени моей отдачи на работе», «Я считаю, что моя заработная плата соответствует ситуации на рынке труда» и «У меня имеется возможность получения дополнительного дохода в Центре (совместительство, образование, наука…)» в зависимости от категории медицинского персонала, были установлены существенные различия (p=0,006, p=0,318, p<0,001 соответственно) (используемые методы: Хи-квадрат Пирсона) (рис. 5–7).
К примеру:
При оценке вовлеченности сотрудников учитывалась самостоятельность принятия решения относительно работы, возможность профессионального развития, возможность влияния на решения, принимаемые в коллективе, интерес к рабочим задачам, поставленным перед сотрудником (рис. 8).
Большая часть сотрудников (74,7%) понимают, что могут принимать самостоятельно решения в отношении работы. Сотрудники понимают (76%), что у них есть возможности профессионального развития в Центре. Большинство (64,3%) сотрудников понимают, что могут влиять на решения, принимаемые в коллективе. В таблице 4 приведен пример анализа индекса вовлеченности сотрудников в зависимости от категории персонала.
Согласно полученным данным, при сопоставлении показателя «Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы», показателя «У меня есть возможность профессионального развития в Центре», показателя «Я могу влиять на решения, принимаемые в коллективе» в зависимости от категории персонала, были установлены существенные различия (p=0,004, p<0,001, p<0,001 соответственно) (используемые методы: Хи-квадрат Пирсона)(рис. 9–11).
К примеру:
При оценке лояльности сотрудников во внимание принимались характеристики доброжелательности и уважительные взаимоотношения сотрудника к внутренней и внешней среде НМИЦ АГП (рис. 12).
73% сотрудников готовы рекомендовать свободную вакансию в Центре знакомым и друзьям. Практически все сотрудники (91,2%) гордятся тем, что работают в Центре. При этом есть и настораживающие ответы, на вопрос интереса к предложениям вакансий других работодателей, которые потребовали более глубокого изучения. Не вызывают интереса другие предложения только у 37,5%, 14% респондентов затруднилась ответить на этот вопрос, а 48,5% интересны предложения от других работодателей (табл. 5).
В соответствии с представленной таблицей при анализе показателя «Мне интересны предложения вакансий от других работодателей», показателя «Я могу предложить свободную вакансию в Центре знакомым и друзьям», показателя «Я горжусь тем, что работаю в Центре» в зависимости от категории персонала, были установлены существенные различия (p=0,011, р=0,066, р=0,022) (используемые методы: Хи-квадрат Пирсона) (рис. 13–15).
Обсуждение
При разработке автоматизированной тестовой методики мы ориентировались на эмпирические наблюдения, с учетом поведенческих особенностей наших сотрудников, и известные методики, описанные в современных исследованиях удовлетворенности, вовлеченности и лояльности. Впоследствии была создана методика, учитывающая потребности НМИЦ АГП с применением информационных технологий и изучена ее способность давать точную оценку. Для респондентов была создана удобная форма прохождения тестирования, включая мобильную версию с QR-кодированием.
Получаемые в ходе исследования данные сопоставлялись с реальными результатами работы. Анализ ответов показал, что удовлетворенность сотрудников это все то, что слабо связано с результативностью и высокой производительностью труда, она больше может говорить о намерении сотрудника покинуть организацию. В ходе исследования нам удалось выяснить болевые точки по некоторым аспектам удовлетворенности, и связаны они были, как правило, с условиями труда (36,4%) и заработной платой (63%), что послужило триггером для принятия управленческих решений с последующим улучшением условия труда и обоснованной индексацией заработной платы сотрудников.
При анализе данных индикатора вовлеченности были отмечены ответы 25,3% респондентов, относящиеся к самостоятельному принятию решений и 31,6%, относящихся к поддержке сотрудников руководителем подразделения. Это говорит о том, что у 25,3% респондентов нет четкого понимания границ своих полномочий и зоны ответственности, а в 31,6% необходимо повышать взаимодействие сотрудников через влияние руководителей подразделений, так как эмпирически четко прослеживается, что роль и авторитетность руководителей высока, и все возможные изменения и нововведения будут приниматься сотрудниками при вмешательстве в процесс по улучшению личностных качеств руководителей. В связи с чем, были определены четкие границы полномочий персонала, прописанные приказом и стандартными операционными процедурами по организации, и поведена работа по коррекции управленческих решений внутри подразделений, с учетом психологических методов управления и создания благоприятного микроклимата в коллективах.
Анализ данных индикатора лояльности позволил определить сотрудников (38%), рассматривающих предложения других работодателей, часть которых в последующие три месяца уволилась из организации. Таким образом, данные индикатора лояльности подтвердили эмпирическую и текущую валидность.
Таким образом, наблюдая взаимосвязь между удовлетворенностью, и вовлеченность сотрудников; можно сделать вывод, что чем выше удовлетворенность и вовлеченность, тем выше уровень лояльности.
В итоге, результаты проведенного исследования позволили выявить недостатки в системе управления персоналом и предсказать различные события и (или) исходы, связанные с основными факторами, влияющими на производительность труда и, как следствие, качество оказываемой медицинской помощи, а в последующем, более точечно сконцентрироваться на внутренних процессах управления персонала. Разработанная методика подтвердила свою эффективность в комплексном использовании оценки индикаторов удовлетворенности, вовлеченности и лояльности сотрудников.
Заключение
Проведенное исследование подтверждает возможность использования разработанной автоматизированной тестовой методики в повседневной практике и позволяет полностью перейти на электронный метод сбора информации.
Разработанная методика позволяет за кратчайшие сроки проводить оценку персонала, менять направление и содержание анкет под конкретные цели и задачи организации, создавать базу максимально продуктивных сотрудников или выявлять негативно влияющие факторы, оценить поведение сотрудника в реальных ситуациях в будущем. Это важно для медицинских организаций с большим кадровым ресурсом.
Для разработки представленной методики достаточно установить приложение Lime Survey на веб-сервер организации.
Представленная методика помогает снять многочисленные рутинные задачи с менеджеров по управлению персоналом, освободить их время для решения других вопросов, позволяя, тем самым, быть ближе к сотрудникам, быстрее реагировать на изменения в коллективе, анализировать данные и успешнее управлять человеческими ресурсами.
По нашему мнению, разработанная автоматизированная тестовая методика позволяет совершить качественный скачок по модернизации системы управления персоналом медицинской организации.
